El modelo de madurez de la preventa en telecomunicaciones permite entender cómo evolucionan las organizaciones en la gestión de ofertas y qué elementos condicionan su capacidad para competir

La preventa no funciona igual en todas las organizaciones. En el sector de las telecomunicaciones, donde los procesos de licitación y las RFP son cada vez más exigentes, estas diferencias se hacen especialmente visibles.

Como analizamos en el artículo “La preventa en telecomunicaciones: una función estratégica para ganar nuevos negocios”, la forma en que se estructura la preventa tiene un impacto directo en la capacidad de las empresas para competir y convertir oportunidades en contratos.

Hay contrastes claros en cómo se estructuran los equipos, cómo se preparan las propuestas técnicas y económicas o cómo se toman decisiones en cada oportunidad. Estas diferencias explican por qué unas empresas convierten oportunidades en contratos con mayor consistencia que otras.

Para evaluar estas diferencias, es útil contar con un marco que permita entender cómo está organizada la función de preventa.

Un modelo para analizar la preventa

El modelo de madurez de la preventa de Nae permite analizar cómo se organiza esta función dentro de una empresa y su grado de integración en el proceso comercial.

Su objetivo es identificar el punto de partida de cada organización y orientar posibles mejoras en la gestión de ofertas y propuestas.

Este análisis se basa en cuatro ejes que influyen directamente en el desempeño de la preventa:

• Organización y gobierno, que define cómo se estructura el equipo de preventa y su relación con áreas como comercial, operaciones o producto.

• Procesos, que marcan cómo se gestionan las oportunidades y cómo se elaboran las ofertas.

• Herramientas, que indican el nivel de digitalización, automatización y trabajo colaborativo.

• Alianzas y estrategia, que determinan la capacidad de construir propuestas con partners en procesos de licitación complejos.

A partir de estos ejes, se establecen cuatro niveles que describen la evolución de la preventa:

Nivel 1. Preventa reactiva

En este nivel, la preventa no está definida como función. La elaboración de ofertas depende de la disponibilidad de distintos profesionales, que suelen compaginar esta tarea con responsabilidades en otras áreas.

No hay un equipo dedicado ni una asignación clara de responsabilidades. Tampoco existe visibilidad sobre los recursos que se destinan a cada oportunidad o RFP.

Cada oferta se construye de forma distinta. No hay metodologías ni plantillas consolidadas para propuestas técnicas o económicas.

Las herramientas son básicas y, en algunos casos, dificultan el trabajo colaborativo en la elaboración de ofertas.

Las alianzas se activan de forma puntual, a menudo como apoyo de terceros con mayor madurez en procesos de preventa.

Nivel 2. Preventa estandarizada

En este punto, la organización introduce cierta estructura en la función de preventa, aunque de forma parcial.

Aparecen roles con dedicación a la coordinación de ofertas, especialmente en procesos de licitación más relevantes. Sin embargo, esta función aún no se configura como un departamento propio ni mantiene una relación fluida con otras áreas clave.

El proceso empieza a documentarse. Existen pautas y algunas plantillas para la elaboración de propuestas, aunque su uso no siempre es consistente entre oportunidades.

Las herramientas permiten trabajar de forma colaborativa, aunque la gestión del conocimiento sigue siendo limitada. Las plantillas no se actualizan con frecuencia y no siempre tienen un responsable claro.

Las alianzas empiezan a consolidarse, pero responden más a necesidades concretas de cada oferta que a una estrategia definida.

Nivel 3. Preventa orquestada

En este nivel, la preventa se estructura como una función dentro de la organización, con impacto directo en la gestión de oportunidades y en la calidad de las propuestas.

Existe un equipo dedicado, con roles definidos y una relación más integrada con el área comercial. Para oportunidades estratégicas, se incorporan figuras como el Bid Manager y se establecen mecanismos formales de decisión (bid/no bid).

El proceso está definido de extremo a extremo, desde la identificación de la oportunidad hasta la presentación de la oferta. Las propuestas siguen una metodología común, lo que aporta consistencia en entornos de alta competencia.

Se realizan análisis posteriores a las ofertas (win/loss) para entender resultados y ajustar el enfoque en futuras licitaciones.

En herramientas, se avanza hacia entornos más integrados, con repositorios centralizados, soluciones básicas de automatización y primeros usos de inteligencia artificial como apoyo a la elaboración de propuestas.

Las alianzas se gestionan de forma proactiva, lo que permite construir ofertas más completas en procesos complejos.

Nivel 4. Preventa inteligente

En el nivel más avanzado, la preventa está integrada en la estrategia de la organización y juega un papel activo en la generación de negocio.

El equipo trabaja de forma coordinada con áreas como comercial, producto, marketing y operaciones. Se establecen objetivos claros, métricas de desempeño y mecanismos de seguimiento.

El proceso está completamente definido y se revisa de forma periódica. Las ofertas combinan activos reutilizables con un alto grado de personalización en función de cada cliente o RFP.

Las herramientas permiten automatizar parte del proceso, gestionar el conocimiento de forma estructurada y analizar el rendimiento comercial. Se utilizan herramientas de inteligencia artificial específicas para la función de preventa.

Las alianzas forman parte del modelo de negocio, con desarrollo conjunto de soluciones y participación coordinada en procesos de licitación.

Entender el nivel de madurez de la preventa

Cada nivel describe una forma distinta de organizar la preventa y, en consecuencia, de competir en el mercado.

El modelo ayuda a identificar en qué punto se encuentra una organización y qué elementos condicionan su capacidad para preparar propuestas competitivas, responder a procesos de licitación y escalar su actividad comercial.

A partir de este análisis, es posible definir qué cambios son necesarios para avanzar hacia modelos más estructurados y mejorar la tasa de éxito en nuevos negocios.