Cómo definir la estrategia de licitación de los servicios digitales

Guía para identificar los factores del éxito en el proceso de definición de la estrategia tecnológica de una empresa

Los servicios digitales han transformado las empresas y su forma de generar valor. Ya no son únicamente un soporte a negocio, sino que, de manera creciente, tienen un alto impacto en las actividades principales del negocio, han transformado la relación con los clientes, proporcionan nuevos canales de venta, aportan información clave sobre el uso de productos y servicios o directamente permiten diseñar nuevos modelos de negocio.

Se habla desde hace años de la transformación digital de las compañías, pero para muchas empresas el paso previo de contratar sus servicios de conectividad o comunicaciones unificadas supone todo un desafío.

Es cierto, un proceso de licitación es complejo y genera incertidumbre, pero en nuestra experiencia es también una enorme oportunidad: licitar los servicios tecnológicos produce ahorros potenciales de hasta un 30% sobre el precio actual y, a la vez, permite abordar la renovación tecnológica de los servicios; es decir, es el punto de partida de la transformación digital.

Para maximizar el ahorro e identificar la mejor estrategia de transformación digital, es clave contar con un soporte experto que ayude a dinamizar el mercado e identifique las tecnologías y servicios más adecuados para dar soporte a negocio, agilizando el desarrollo del proceso.

En este artículo ofrecemos una guía que ayudará a las empresas a identificar los factores del éxito en el proceso de definición de la estrategia tecnológica.

El primer paso: ser conscientes de la necesidad de un cambio

Es obvio, pero no por ello irrelevante: para poder planificar bien un proceso de compra de servicios tecnológicos, se debe ser consciente de la necesidad del cambio. Este reconocimiento suele asociarse a una finalización de contrato –aunque, si bien es cierto que estos servicios por lo habitual se contratan durante periodos bien definidos, no es extraño prorrogar los contratos por periodos que pueden ser extensos–; pero la necesidad real de iniciar una transformación suele obedecer a dos motivos fundamentales:

• Los servicios no cumplen las expectativas –por obsolescencia tecnológica, complejidad o reactividad en la gestión por parte de los proveedores o un coste elevado de los servicios, entre otros–.

• Surgen nuevas necesidades; por ejemplo, dotar a los empleados de herramientas para el trabajo remoto.

Una vez se es consciente de la necesidad del cambio aparecerán las primeras incertidumbres y miedos para embarcarse en este viaje: el proceso de contratación de estos servicios suele requerir varios meses; supone establecer una relación de años con un proveedor de servicios tecnológicos que pueden evolucionar radicalmente durante el periodo de vigencia de contrato; la tecnología es compleja y no siempre es evidente cuál va a ser su impacto en el negocio; en caso de migración de servicios o de cambio de proveedor, la implantación de los nuevos servicios supone un riesgo de indisponibilidad, retraso en los plazos, sobrecostes…

Sin embargo, este proceso es una oportunidad apasionante para dotarse de nuevos servicios que impulsen el negocio, generar ahorros o establecer un modelo de relación colaborativo y transparente en el que el proveedor deja de serlo para convertirse en un auténtico partner tecnológico.

La definición de la estrategia tecnológica

El primer paso en este proceso para determinar cuál es la estrategia digital más adecuada para nuestra compañía es, en esencia, sencillo de describir. Se trata de analizar cuál es la situación de la propia organización y del entorno (proveedores, otras organizaciones) tanto en el momento presente como en el futuro. Esta idea tan simple requiere sin embargo de un análisis complejo en el que es clave la experiencia previa, y contar con un profundo conocimiento de mercado desempeña un papel fundamental.

El análisis interno parece, de manera natural, una tarea que todas las organizaciones deberían poder acometer. En ocasiones, no obstante, esta no es una tarea sencilla: múltiples contratos; inventarios de servicios desactualizados (cuando no inexistentes); desconocimiento de las necesidades reales de la organización; de la percepción de los servicios por parte de los usuarios, o falta de gestión de los SLAs (Service Level Agreement, acuerdos de nivel de servicio) de los servicios son algunas de las situaciones que pueden complicar un adecuado diagnóstico de la situación actual. Incluso en el caso de que la información esté disponible, es necesario tener un criterio claro de análisis para evitar dedicar esfuerzos a revisiones y cálculos improductivos; por ejemplo, no es raro encontrarse con organizaciones que realizan un pormenorizado análisis del volumen de minutos de llamadas interurbanas, o del consumo de gigas de las diferentes tipologías de usuarios con acceso a servicios de Internet móvil, cuando los planes de tarificación de los servicios actuales de los operadores de telecomunicación se orientan a la prestación de servicios basados en planes ilimitados para voz y datos. Se trata, en esencia, de entender las necesidades de los clientes internos para poder identificar qué servicios son los más adecuados para ofrecer el mejor soporte al negocio.

Por tanto, a fin de complementar el análisis interno, es muy relevante conocer cómo ha evolucionado el mercado de servicios digitales y qué ofrece; esto es, realizar un análisis externo que ayude a la toma de decisiones estratégicas. El conocimiento del mercado de los servicios digitales, el posicionamiento de los operadores, los marcos de tarifas, su capacidad de gestión… son clave para determinar el enfoque del proceso de licitación. En este punto se hace más evidente la aportación de valor que genera contar con asesoramiento experto que conozca bien las soluciones digitales que ofrece el mercado para cada subsegmento y sector, pero en nuestra experiencia es recomendable complementar este soporte con otras acciones sencillas pero muy potentes, como mantener sesiones con los posibles proveedores para darles la oportunidad de explicar cómo pueden ayudar a resolver las necesidades actuales y futuras del negocio. Esto además genera dos efectos muy positivos: dar visibilidad a los proveedores del inicio del proceso de licitación (y, por tanto, les facilita trabajar sobre la oferta, al proporcionarles más tiempo para preparar su mejor propuesta) e incorporar las mejores soluciones del mercado al diseño de nuestra solución, sin necesidad de utilizar el complejo mecanismo de lanzar una RFI (Request for Information, solicitud de información). Adicionalmente, se logra un efecto que retomaremos al final del artículo: movilizar al mercado.

Como comentábamos, el objetivo es resolver los retos actuales y futuros del negocio, lo que nos lleva a la siguiente etapa: conocer la estrategia de la compañía y su impacto en la evolución de los servicios digitales. En ocasiones los clientes enfocan esta etapa con una visión muy operativa: ¿debo migrar a la nube?, ¿cómo impacta el 5G?, ¿es SD-WAN (Software-Defined networking in a Wide Area Network, redes definidas por software en una red de área amplia) la solución para mi negocio? Según nuestra experiencia, en esta fase se deben abordar primero otros aspectos íntimamente relacionados con el negocio, como, por ejemplo, considerar el crecimiento esperado en los próximos años, los planes de internacionalización, las políticas de trabajo remoto, la previsión de evolución de las oficinas propias, de franquiciados o puntos de acceso de terceros… Tener claro el camino corporativo ayudará a definir cómo recorrerlo, sin perder de vista aquellas tendencias de evolución de los servicios tecnológicos que marcarán el futuro desarrollo de los servicios.

Esto nos conduce de lleno a la última etapa, el análisis de tendencias de mercado. La transformación de los servicios digitales B2B, en la cual los servicios se construirán cada vez más alrededor de necesidades de negocio específicas de los clientes, puede generar una gran incertidumbre. No obstante, el conocimiento del estado de desarrollo y madurez de las soluciones tecnológicas es clave para identificar los principales riesgos a los que se expone una compañía que contrata servicios digitales y que, típicamente, se agrupan en unas pocas tipologías: obsolescencia tecnológica, desposicionamiento de las tarifas contratadas, relación coste-beneficio de la migración o aparición de nuevas tecnologías disruptivas durante la vigencia del contrato. El objetivo en esta etapa no debería ser tanto el de tratar de anticipar el comportamiento de una u otra tecnología, sino el de identificar los posibles riesgos para establecer salvaguardas que los minimicen; establecer los potenciales beneficios, e identificar las capacidades y habilidades internas necesarias para propiciar el cambio.

De manera natural, el resultado de todo este análisis debe reflejarse en una estrategia de evolución de los servicios digitales, que contendrá la visión de evolución tecnológica que guiará el proceso de contratación, pero también aspectos fundamentales sobre el modelo de relación con los proveedores y la operativa de gestión de los servicios. La formulación de la estrategia debe responder a esas preguntas tecnológicas que han surgido a lo largo del proceso –migrar o no hacia la nube, prever el desarrollo de soluciones 5G–, pero también determinar la duración óptima de los contratos, cómo se van a facturar los servicios, cómo se gestionan las incidencias, cuáles son los SLAs y cómo se monitorizan.

Si todo lo anterior se ha definido con éxito, solo queda un paso antes de empezar a escribir el documento de RFP (Request for Proposals, presentación de propuestas), una actividad que tendrá un gran peso en el futuro proceso de licitación: establecer el enfoque táctico del proceso de licitación. Si la estrategia tecnológica ofrece una guía a largo plazo, este enfoque proporciona un marco para conducir la licitación, estableciendo, por ejemplo, el número de lotes; si son mutuamente excluyentes entre sí –por ejemplo, si se establece un proveedor para el servicio principal y un proveedor alternativo para el backup–; la duración de los contratos y la posibilidad de prórroga; las iteraciones que se realizarán; si existe un BAFO (Best and Final Offer, selección de las mejores ofertas) final; si se admite la posibilidad de oferta integradora para varios lotes y cómo se valorará; los criterios de valoración, y el calendario previsto de licitación.

En esta actividad es imprescindible tener bien definidos los objetivos que se persiguen con el proceso de licitación: típicamente, mejorar los servicios; dotarlos de más robustez y seguridad; producir ahorros; mejorar su gestión, y estrechar la colaboración con los proveedores. No obstante, si se ahonda en las motivaciones, seguramente unas primarán sobre las otras. Por ejemplo, puede que el ahorro sea uno de los principales objetivos, pero conseguir la máxima eficiencia en costes puede suponer fragmentar los servicios en varios lotes y adjudicarlos a distintos proveedores, complicando la gestión. En esta fase, lo que se persigue es alcanzar un compromiso en el nivel de consecución de estos objetivos y reflejar estas decisiones en un plan que guiará el proceso de licitación y lo hará más claro y transparente.

Se ha mencionado antes que un punto muy relevante para asegurar el éxito es la movilización del mercado. En nuestra opinión, esta premisa debe guiar todo el proceso de licitación: hay que conseguir que la RFP sea precisa en la descripción de los servicios requeridos y los SLAs esperados, pero sin entrar a prescribir la solución tecnológica, para que sean los proveedores, que son expertos en tecnología, quienes asesoren y propongan la mejor solución. Para conseguir esto es necesario construir un clima en el que cliente y proveedor se sientan como parte del mismo equipo, y esto se logra desde la definición del enfoque de licitación. Para generar confianza mutua es imprescindible asegurar un proceso abierto, que garantice información transparente al mercado, defina los puntos de interacción, los criterios de selección y establezca un calendario.

Llegados a este punto, queda pendiente la redacción del documento de pliego o RFP, la valoración de ofertas y la negociación, que abordaremos en un próximo artículo.

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