Com definir l’estratègia de licitació dels serveis digitals

Guia per identificar els factors d’èxit en el procés de definició de l’estratègia tecnològica d’una empresa

Els serveis digitals han transformat les empreses i la seva forma de generar valor. Ja no són únicament un suport de negoci, sinó que, cada vegada més, tenen un alt impacte en les activitats principals: han transformat la relació amb els clients, proporcionen nous canals de venda, aporten informació clau sobre l’ús de productes i serveis o directament permeten dissenyar nous models de negoci.

Es parla des de fa anys de la transformació digital de les companyies, però per a moltes empreses el pas previ de contractar serveis de connectivitat o comunicacions unificades suposa tot un desafiament.

És cert: un procés de licitació és complex i genera incerteses, però segons la nostra experiència és també una gran oportunitat: licitar els serveis tecnològics produeix estalvis potencials de fins a un 30% sobre el preu actual i, a la vegada, permet abordar la renovació tecnològica dels serveis; és a dir, és el punt de partida de la transformació digital.

Per tal de maximitzar l’estalvi i identificar la millor estratègia de transformació digital, és clau comptar amb un suport expert que ajudi a dinamitzar el mercat i identifiqui les tecnologies i els serveis més adequats per donar suport al negoci i agilitzar el desenvolupament del procés.

En aquest article, oferim una guia que ajudarà les empreses a identificar els factors d’èxit en el procés de definició de l’estratègia tecnològica.

El primer pas: ser conscients de la necessitat d’un canvi

És obvi, però no per aquest motiu irrellevant: per poder planificar bé un procés de compra de serveis tecnològics, s’ha de ser conscients de la necessitat del canvi. Aquest reconeixement se sol associar a una finalització de contracte —tot i que, encara que és cert que aquests serveis s’acostumen a contractar durant períodes ben definits, no és estrany prorrogar els contractes per períodes més extensos—; però la necessitat real d’iniciar una transformació sol obeir a dos motius fonamentals:

• Els serveis no compleixen les expectatives —per obsolescència tecnològica, complexitat o reactivitat en la gestió per part dels proveïdors o per un cost elevat dels serveis, entre d’altres—.

• Sorgeixen noves necessitats; per exemple, dotar els empleats d’eines per fer la feina en remot.

Una vegada som conscients de la necessitat del canvi, apareixeran les primeres incerteses i pors a l’hora d’embarcar-nos en aquest viatge: el procés de contractació d’aquests serveis sol requerir diversos mesos; suposa establir una relació d’anys amb un proveïdor de serveis tecnològics que pot evolucionar radicalment durant el període de vigència de contracte; la tecnologia és complexa i no sempre és evident quin serà l’impacte en el negoci; en cas de migració de serveis o de canvi de proveïdor, la implantació dels nous serveis suposa un risc d’indisponibilitat, retard en els terminis, sobrecostos…

No obstant això, aquest procés és una oportunitat apassionant per dotar-nos de nous serveis que impulsen el negoci, generar estalvis o establir un model de relació col·laboratiu i transparent en què el proveïdor deixa de ser-ho per convertir-se en un autèntic partner tecnològic.

La definició de l’estratègia tecnològica

El primer pas en aquest procés per determinar quina és l’estratègia digital més adequada per a la nostra companyia és, en essència, senzill de descriure. Es tracta d’analitzar quina és la situació de la mateixa organització i de l’entorn (proveïdors, altres organitzacions) tant en el moment present com en el futur. Aquesta idea tan simple requereix, tanmateix, una anàlisi complexa en què l’experiència prèvia és clau. Comptar amb un profund coneixement de mercat també és fonamental.

L’anàlisi interna sembla, de manera natural, una tasca que totes les organitzacions haurien de poder realitzar. Tot i això, a vegades no resulta gens senzill: múltiples contractes; inventaris de serveis desactualitzats (o inexistents); desconeixement de les necessitats reals de l’organització; de la percepció dels serveis per part dels usuaris, o falta de gestió dels SLAs (Serveis Level Agreement, acords de nivell de servei) són algunes de les situacions que poden complicar un adequat diagnòstic de la situació actual. Fins i tot en cas que la informació estigui disponible, és necessari disposar d’un criteri d’anàlisis clar per tal d’evitar que es dediquin esforços a revisions i càlculs improductius; per exemple, no és estrany trobar-se amb organitzacions que realitzen una detallada anàlisi del volum de minuts de trucades interurbanes, o del consum de gigues de les diferents tipologies d’usuaris amb accés als serveis d’Internet mòbil, quan els plans de tarifació dels serveis actuals dels operadors de telecomunicacions s’orienten a la prestació de serveis basats en plans il·limitats per a veu i dades. Es tracta, en essència, d’entendre les necessitats dels clients interns per tal d’identificar quins serveis són els més adequats per oferir el millor suport al negoci.

Per tant, amb la finalitat de complementar l’anàlisi interna, és molt rellevant conèixer com ha evolucionat el mercat de serveis digitals i què ofereix; és a dir, realitzar una anàlisi externa que ajudi a prendre decisions estratègiques. El coneixement del mercat dels serveis digitals, el posicionament dels operadors, els marcs de tarifes, la capacitat de gestió… són clau per determinar l’enfocament del procés de licitació. En aquest punt es fa més evident l’aportació de valor que genera comptar amb un assessorament expert que conegui bé les solucions digitals que ofereix el mercat per a cada subsegment i sector, però, segons la nostra experiència, és recomanable complementar aquest suport amb altres accions senzilles, però molt potents, com ara mantenir sessions amb els possibles proveïdors per donar-los l’oportunitat d’explicar com poden ajudar a resoldre les necessitats actuals i futures del negoci. Això, a més, genera dos efectes molt positius: donar visibilitat als proveïdors de l’inici del procés de licitació (i, per tant, facilitar-los treballar sobre l’oferta, ja que se’ls atorga més temps per preparar la seva millor proposta) i incorporar les millors solucions del mercat al disseny de la nostra solució, sense necessitat d’utilitzar el complex mecanisme de llançar una RFI (Request for Information, sol·licitud d’informació).

Com comentàvem, l’objectiu és resoldre els reptes actuals i futurs del negoci, i això ens du a la següent etapa: conèixer l’estratègia de la companyia i el seu impacte en l’evolució dels serveis digitals. Hi ha vegades que els clients enfoquen aquesta etapa amb una visió força operativa: he de migrar al núvol?, com impacta el 5G?, és SD-WAN (Software-Defined Networking in a Wide Area Network, xarxes definides per software en una xarxa d’àrea àmplia) la solució per al meu negoci? Segons la nostra experiència, en aquesta fase s’han d’encarar primer altres aspectes íntimament relacionats amb el negoci, com, per exemple, considerar el creixement esperat en els anys vinents, els plans d’internacionalització, les polítiques de treball en remot, la previsió de l’evolució de les mateixes oficines, dels franquiciats o punts d’accés de tercers… Cal tenir clar el camí corporatiu, perquè això ajudarà a definir com recórrer-lo, sense perdre de vista les tendències d’evolució dels serveis tecnològics que marcaran el futur desenvolupament dels serveis.

Tot plegat ens introdueix plenament en l’última etapa, l’anàlisi de tendències de mercat. La transformació dels serveis digitals B2B, en què els serveis es construiran cada vegada més al voltant de les necessitats de negoci específiques dels clients, pot generar una gran incertesa. Tanmateix, el coneixement de l’estat de desenvolupament i maduresa de les solucions tecnològiques és clau per identificar els principals riscos als quals s’exposa una companyia que contracta serveis digitals i que, normalment, s’agrupen en unes poques tipologies: obsolescència tecnològica, desposicionament de les tarifes contractades, relació cost-benefici de la migració o aparició de noves tecnologies disruptives durant la vigència del contracte. L’objectiu en aquesta etapa no s’hauria de limitar a tractar d’anticipar el comportament d’una tecnologia o una altra, sinó, sobretot, a identificar els possibles riscos per tal de crear salvaguardes que els minimitzin; establir-ne els potencials beneficis, i distingir les capacitats i habilitats internes necessàries per propiciar-ne el canvi.

De manera natural, el resultat d’aquesta anàlisi s’ha de reflectir en una estratègia d’evolució dels serveis digitals, que contindrà la visió de l’evolució tecnològica que guiarà el procés de contractació, però també aspectes fonamentals sobre el model de relació amb els proveïdors i l’operativa de gestió dels serveis. La formulació de l’estratègia ha de respondre les preguntes tecnològiques que han sorgit al llarg del procés —migrar o no al núvol, preveure el desenvolupament de solucions 5G—, però també determinar la duració òptima dels contractes, com es facturaran els serveis, com es gestionen les incidències, quins són els SLAs i com es monitoren.

Si tot plegat es defineix amb èxit, només quedarà un pas abans de començar a escriure el document de RFP (Request for Proposals, presentació de propostes), una activitat que tindrà molt de pes en el futur procés de licitació: establir l’enfocament tàctic del procés de licitació. Si l’estratègia tecnològica ofereix una guia a llarg termini, aquest enfocament proporciona un marc per conduir la licitació, establint, per exemple, el nombre de lots; si són mútuament excloents entre ells —per exemple, si s’estableix un proveïdor per al servei principal i un proveïdor extern per al backup—; la durada dels contractes i la possibilitat de pròrroga; les iteracions que es realitzaran; si existeix un BAFO (Best and Final Offer, selecció de les millors ofertes) final; si s’admet la possibilitat d’oferta integradora per lots diversos i com s’avaluarà; els criteris de valoració, i el calendari previst de licitació.

En aquesta activitat és imprescindible definir bé els objectius que es persegueixen amb el procés de licitació: generalment, millorar els serveis; dotar-los de més robustesa i seguretat; produir estalvis; millorar-ne la gestió, i establir llaços amb els proveïdors. Tanmateix, si aprofundim en les motivacions, és probable que algunes primin sobre les altres. Per exemple, pot ser que l’estalvi sigui un dels principals objectius, però aconseguir la màxima eficiència en costos pot suposar fragmentar els serveis en diversos lots i adjudicar-los a diferents proveïdors i complicar-ne la gestió. En aquesta fase, el que es persegueix és assolir un compromís en el nivell de consecució d’aquests objectius i reflectir aquestes decisions en un pla que guiarà el procés de licitació i el farà més clar i transparent.

S’ha mencionat abans que un punt molt rellevant per assegurar-ne l’èxit és la mobilització de mercat. Segons la nostra opinió, aquesta premissa ha de guiar tot el procés de licitació: s’ha d’aconseguir que la RFP sigui precisa en la descripció dels serveis requerits i els SLAs esperats, però sense entrar a prescriure la solució tecnològica, perquè siguin els proveïdors, que són experts en tecnologia, els que assessorin i proposin la millor solució. Per aconseguir-ho, és necessari construir un clima en què el client i el proveïdor se sentin part del mateix equip, i això s’aconsegueix des de la definició de l’enfocament de licitació. Per generar confiança mútua és imprescindible assegurar un procés obert, que garanteixi informació transparent al mercat, defineixi els punts d’interacció, els criteris de selecció i estableixi un calendari.

Arribats a aquest punt, queda pendent la redacció del document de plec o RFP, la valoració d’ofertes i la negociació, que abordarem en un pròxim article.

Vols saber més sobre el journey del procés de licitació? Descobreix en aquest informe les claus que ens aproparan a l’èxit.